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  • Strategisch steuern!? Ein Rückblick auf den RoundTable 2017

    „Strategieentwicklung und strategische Planung wird zunehmend auch in der deutschsprachigen Bibliothekscommunity zu einem Thema.

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    Dies war die Ausgangsthese der Managementkommission, als sie sich an die Planung des RoundTables 2017 machte.

    Belegen lässt sich diese These mit Blick auf die in den letzten Jahren im deutschsprachigen Bereich von großen und kleinen Bibliotheken aller Sparten erstellten und veröffentlichten Strategiepapiere. Als Beispiele seien einerseits die Strategien der Deutschen Nationalbibliothek, der Staatsbibliothek zu Berlin oder der ZB MED genannt, andererseits die Projekte zur Entwicklung von Strategien und Zielplanungen im Kontext von Qualitätsmanagementprojekten und diejenigen unter der Federführung von Fachstellen in kleinen Öffentlichen Bibliotheken erarbeiteten Bibliothekskonzeptionen.

    Die Beweggründe sind jeweils vor dem Hintergrund der organisationsspezifischen Rahmenbedingungen zu sehen. Gemeinsam ist aber allen Strategieprozessen, dass sie einerseits eine Selbstvergewisserung ermöglichen und andererseits eine kritische Analyse von und eine Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Umfeld, um daraus Handlungsfelder für die Zukunft abzuleiten.

     

    Dabei folgten die meisten Bibliotheken den klassischen Vorgehensschritten eines Strategieentwicklungsprozesses. Hier setzt nun die zentrale Frage an, die beim RoundTable von 40 engagierten Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus Deutschland, Österreich und der Schweiz intensiv diskutiert wurde: Machen Pläne, Strategien und Visionen in disruptiven Zeiten noch Sinn? Sind die klassischen Strategieprozesse nicht viel zu langwierig, zu schwerfällig, zu aufwändig? Ist die Strategie nicht längst überholt, wenn sie fertig gestellt wurde und wird sie gelebt oder ziert sie nur die Webseiten als mehr oder minder gelungene Selbstdarstellung?

     

    Wie üblich bei RoundTables der Managementkommission, wurden auf diese Fragen keine fertigen Konzepte präsentiert, sondern Lösungs- und Antwortansätze wurden gemeinsam mit den Teilnehmenden diskutiert.

     

    Albert Bilo, Direktor der UB Duisburg-Essen und Mitglied der Managementkommission setzte mit seinem Einstiegsimplus den Rahmen. Er zeigte die Notwendigkeit auf, Abschied vom Ideal der plandeterministischen Steuerung zu nehmen und führte die folgenden Gründe an:

    • Die Umwelteinflüsse sind nur bedingt durchschaubar.
    • Die Zukunft ist und bleibt ungewiss.
    • Organisationen sind komplexe soziale Gebilde, keine trivialen Maschinen.
    • Organisationen pendeln - trotz aller Reorganisation – gerne zurück in ihre Ausgangslage.
    • Auch Bibliotheken funktionieren nicht so, wie wir es steuernd erreichen wollen.

    Er zeigte aber auch Ansätze auf für eines Um- und Vorgehen mit diesen unbequemen Herausforderungen:

    1. Verändern muss gelernt werden, sich permanent neu zu erfinden muss zumindest der Anspruch sein.
    2. Mitarbeiter gehören ins Zentrum, um damit die Chance zu erhöhen, die Selbstveränderung zu stärken.
    3. Strukturen sollten hinter Prozessen zurücktreten.

    Die unterstützenden Maßnahmen, die er benannte, die auf dem Veränderungsweg helfen könnten, sind weder neu noch aufregend, sondern vielfach bereits in Bibliotheken erprobt, wirkungsvoll und v.a. auch im Alltag praktikabel. Dies sind z.B. Freiräume zum Experimentieren zu eröffnen (z.B. in Projekten), Ideen zuzulassen, Kommunikation und Transparenz zu fördern (z.B. in Foren), Irritationen zu suchen.

     

    Diese nachdenkliche Sicht auf die Strategiearbeit in Bibliotheken wurde ergänzt durch den lebendigen Vortrag von Jan Fischbach (Common Sense Team), der die Frage stellte, ob szenariobasierte Planung, die Zukunftsbilder entwickelt und Entwicklungspfade aufzeigt, ein hilfreicher Ansatz auch für Bibliotheken sei?

    Seine Antwort war – wenig überraschend – ein klares JA! Er leitet dieses JA sehr gut nachvollziehbar her, in dem er die Zuhörerinnen und Zuhörer mit der Methode der szenariobasierten Planung vertraut machte.

     

    Er zeigte auf, dass die Arbeit mit Szenarien nicht heißt, alle Vorstellungen und Erfahrungen, die mit Strategiearbeit verbunden sind, über Bord zu werfen, sondern, dass szenariobasierte Planung eine Weiterentwicklung und Integration verschiedener Ansätze ermöglicht, um diese für das Arbeiten disruptive Zeiten zu nutzen. Szenarien erzählen plausible Geschichten über die Zukunft, sie sind Zukunftsbilder inklusive ihrer Entwicklungspfade. Szenarien beschreibt Fischbach daher nicht als Vorhersagen oder Prognosen, sondern als Denk- und Lernwerkzeuge. Sie werden dazu eingesetzt, um Entscheidungen vorzubereiten. Dies erfolgt, indem grundsätzliche Handlungsalternativen identifiziert und daraufhin Strategien entwickelt werden. Die Frage „was wäre wenn?“ schafft einen gedanklichen Spielraum sich mit den Möglichkeiten und Herausforderungen der Zukunft auseinanderzusetzen. Als Hauptzweck von Szenarien benennt Fischbach, dass Strategien oder Pläne mit der Frage getestet werden können: Funktionieren sie unter den unterschiedlichen Bedingungen der Szenarien?

    Faszinierend für viele der Teilnehmenden war, dass bei der Arbeit mit Szenarien sehr wohl ein rationaler Ansatz zu erkennen ist, indem Zukunftsentwicklungen recherchiert und bewertet werden. Gleichzeitig sind Szenarien jedoch offen für unterschiedliche Entwicklungen (evolutionärer Ansatz). Damit eröffnet die Szenarioarbeit die Chance, dass eine Organisation als Ganzes ein Gespür für die Herausforderungen der Zukunft entwickelt und dass alle Beteiligten blicken erst nach außen blicken, bevor sie wichtige Entscheidungen treffen.

    Szenarien erleichtern die Diskussion über Strategien in der Organisation, ohne zu Kompromissen zu zwingen und ermöglichen v.a., dass kritische Situationen geistig durchgespielt werden.

    Nach den beiden gehaltvollen Inputs hatten die Teilnehmenden am Nachmittag die Möglichkeit in einem WorldCafe-Format folgende Fragestellungen zu diskutieren und die Vorträge nochmals kritisch zu beleuchten:

    • Ist Strategieentwicklung überhaupt relevant in Zeiten starker Veränderung? Welche Alternativen gäbe es dazu?
    • Welche Vorgehensweise bei der Strategieentwicklung ist vorteilhaft? Ist szenariobasierte Planung für Bibliotheken geeignet?
    • Ist Strategieentwicklung zu stark führungs- oder bibliothekszentriert? Wie werden Mitarbeitende oder externe Stakeholder miteinbezogen?
    • Wie bringt man die Strategie in das Leben der Organisation?

    Der intensive Erfahrungsaustausch im WorldCafe produzierte für die Teilnehmer Merkposten und Anregungen, um für sich jeweils neu die Bedeutung von Strategiebildungen einzuordnen und mit neuen Ansätzen den Heimweg anzutreten. Die Arbeitsatmosphäre in den wunderschönen Räumen der HdM und der durch das HdM-Team geschaffene Rahmen haben zudem dazu beigetragen, in einer vergleichsweise großen Gruppe intensiv und unter guter Beteiligung aller Teilnehmer zu arbeiten. Die Rückmeldungen zur Veranstaltungen unterstützen die Absicht der Kommission, auch weiterhin den Beitrag neuer Managementmethoden zur Organisationsentwicklung in den Blick zu nehmen.

    Szenariobasierte Planung

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    Angefügte Datei: Info_RoundTable2017.pdf

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